最近在整理以前寫的個人履歷,這才驚覺自己過去寫履歷犯了工程師的老毛病:熱愛條列式的詳述,卻忽略如何總結(summary)的關鍵
因為個人覺得總結的技巧其實相當重要,特地寫篇文章來分享心得
職場上總是會說話、會做總結的人吃香?
想像一下以下這個會議情境:老闆找了工程師A,小主管B an C以及PM D一起進來討論目前遇到的問題. 會議中,主管B跟主管C不斷對問題的各個細節提出不同意見,爭論不休,而最核心的工程師A卻沒啥發言.
就在老闆不耐煩準備發火時,只見不是很懂技術的PM D緩緩的做了個總結(忽略很多重點),並且提供了一到兩個解決方案(依然忽略很多重點)給老闆裁示
老闆龍心大悅,指示執行其中一個方案後,開心散會. 會後,工程師們心中的OS:
工程師A: 奇怪,明明這是個大問題,老闆應該要很清楚情況卻一付狀況外,還要浪費我工作的時間來開這種不能解決問題的會議
小主管B an C: 那個PM D又不懂細節就亂下結論跟方案,老闆居然也聽他的
我相信很多人都遇到以上的情況跟抱怨,而通常工程師們的結論大概就是覺得老闆昏庸,只聽出一張嘴的人.但是換一個角度來說,工程師如果能搞清楚老闆的思維,把做結論的發球權拿回來,那不才是最佳解嗎?
所以怎麼做?以下是我過去幾年體悟到的幾個重點
重點一: 老闆很忙,誰能節省他的時間就是好員工
工程師在跟老闆回報時,常常有兩類極端的表現:一種就是覺得老闆應該知道細節,或者認為老闆知道細節也沒用,所以懶得主動回報;另一種則是覺得自己知道最多細節,所以回報時批哩啪啦丟了一堆資訊給老闆(例如捲了好幾頁還看不完的mail,或者一兩個小時也講不完的投影片)這兩種工程師其實都忽略了:老闆每天要開不知道幾場的會議,收不知道幾百封的mail,所以他不知道細節是合理的,老闆需要聽到的是重點總結(summary)跟解決方案(solution),再由老闆從他自己的經驗中告訴底下的員工選擇哪個解決方案來修改並且執行(老闆很少一次買單).這樣的模式才是最節省老闆的時間,且又能讓老闆覺得自己很英明的做法. 誰能做到,誰就會是老闆心中的好員工
重點二: 一開始就陳述結論跟方案建議
你也許會覺得:沒有細節陳述,哪來的結論跟解決方案? 是啊,工程師通常會這樣覺得,因此會習慣條列式的先列出所有細節資訊,最後才寫/講結論(理工科總是訓練出很棒的推導能力),但是這樣的方式會有幾個問題:- 前面不就說老闆太忙,所以他沒空看你長篇大論的mail(甚至只有時間看mail title),也沒空聽你長篇大論細節.你講太多說不定還會出現反效果.
- 工程師花太多在條列細節,往往會忽略怎麼抓出重點並告知老闆.更無法針對最重要的解決方案利弊分析做出精簡的建議讓老闆判斷
- 用email跟老闆回報: 因為老闆要收太多信了,所以把你希望老闆看到的重點,在mail的前三行就要寫出來,不然最少也要在不需捲頁的第一段文字中寫清楚(如果能在title就點出就更棒了). 所有的細節跟參考資料請列在mail的後半段或者附件中(但是儘量要假設老闆不會看附件也不會捲mail)
- 跟老闆開會: 投影片一開頭簡單陳述情況,接著就對情況做總結並陳述建議的解決方案.用最快的時間進入解決方案的討論(千萬不要以為老闆會憑空幫你生出解決方案)
重點三: 先有重點,才有細節
先思考你希望老闆收到的重點是什麼,接著在信件或者會議中,確定老闆收到你的重點後,在依情況提供更多的細節.例如你要跟老闆協調跨部門的人力,你的重點應該是希望其他的部門配合你,所以一開頭"簡述"現在的問題後,就直接跳入"你希望"別的部門怎麼配合.這樣的討論方式才能有機會引導老闆把重點放在"怎麼把別的部門挪來幫你",如果你一開始就先說你的部門的細節,那老闆的重點就會跑到review "為什麼你自己的部門接不來這個工作"
例如你求職時希望往管理職發展,所以你的重點應該是如何讓新公司從你的履歷看出你的管理潛質以及管理經歷. 所以你的履歷列法就不應該是依照時間軸、依照職稱去表列你的經歷,而是將你經歷做分類,再列出細節佐證: 例如列出[Software Process Management],再列出你相關的經歷去佐證. 這樣的表示法會比依時間軸順序條列經歷還要容易讓新公司抓到你想表達的重點
技巧的精益求精
我上面講到的,只是從我自己的經驗中擷取一些比較容易理解的重點. 如果你想往更專研更強悍的統整跟論述能力的話,我推薦一本麥肯錫的教材 "金字塔原理：思考、寫作、解決問題的邏輯方法",這裡面講到的技巧更進階,但是也表示不好讀(本人看了很久也只看了一小部分),只能說隨著更多經驗的體悟跟驗證,你才能更純熟不過頁要要記住,這些技巧是為了讓你能得到老闆的支持而更容易做事,而不是讓你變成一個只有嘴上工夫而不做事的傢伙,所以千萬不要走火入魔
的關鍵 因為個人覺得總結的技巧其實相當重要,特地寫篇文章來分享心得 ){kind=link}
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